Dlaczego większość nowych produktów na rynku nie odnosi sukcesu?

Przekopując setki materiałów, natrafiliśmy na ciekawe opracowanie Joan Schneider i Julie Hall. Co prawda zostało ono już upublicznione w 2011 roku oraz nie ogranicza się tylko do produktów spożywczych, ale ze względu na jego uniwersalność i aktualność postanowiliśmy przybliżyć Państwu tezy w nim zawarte. Opracowanie cytowane było w wielu specjalistycznych magazynach.

Wprowadzenie

Jako partnerzy w firmie, która specjalizuje się we wprowadzaniu produktów na rynek, regularnie otrzymujemy zapytania od przedsiębiorców i menedżerów firm poszukujących pomocy w pozycjonowaniu na rynku ich "rewolucyjnych" produktów. Po wysłuchaniu potrzeb uprzejmie pytamy o badania wspierające deklaracje konsumenckie dla tych produktów. Klasyczna odpowiedź? "Dotychczas nie przeprowadziliśmy badań, ale wiemy, że produkt działa i jest całkowicie bezpieczny". Prowadzimy takie rozmowy już tak długo, że często możemy rozpoznać z jednej rozmowy, czy wdrożenie zakończy się sukcesem.

Większość niestety nie. Według wiodącej firmy zajmującej się badaniami rynku około 75% nowych towarów FMCG nie osiągnęło w ciągu pierwszego roku zamierzonych celów sprzedażowych. Wynika to częściowo z bezkompromisowości nawyków zakupowych konsumentów. Konsultanci stwierdzili, że przeciętna rodzina wielokrotnie kupuje te same 150 towarów, co stanowi aż 85% ich potrzeb domowych; Dlatego trudno się dostać w zasięg ich „radaru”. Mniej niż 3% nowych towarów FMCG przekracza zakładane roczne przychody i osiąga silną pozycję. Produkty, które zaczynają silnie, mogą mieć kłopoty z utrzymaniem powodzenia.

Wiele czynników może spowodować niepowodzenie nowych produktów. Największym problemem, z jakim się spotkaliśmy, jest brak przygotowania: firmy koncentrują się tak bardzo na projektowaniu i produkcji nowych produktów, że odkładają ciężką pracę przygotowującą organizację do dużej sprzedaży do chwili kiedy jest już za późno. Poniżej przedstawiamy Państwu pięć innych, często śmiertelnych wad.

Problem 1: Firma nie potrafi wspierać szybkiego wzrostu.

Przykład: Magnes na komary

W 2000 roku współpracowaliśmy z firmą w kwestii wprowadzenia na rynek ich produktu „Magnesu na komary”, który wykorzystywał dwutlenek węgla w celu zwabienia komarów w pułapkę. Czas był doskonały: Obawa przed wirusem  Zachodniego Nilu zmieniła nastawienie z irytacji dokuczliwością komarów na  poważne obawy o zagrożenie życia i przenoszenie chorób.

„Mosquito Magnet” szybko stał się jednym z najlepiej sprzedających się produktów z katalogu Frontgate i Home Depot. Ale firma wykazała się o wiele większą skutecznością w zabijaniu komarów niż umiejętnością prowadzenia szybko rozwijającej się firmy zajmującej się produktami konsumenckimi. Kiedy rozszerzyła produkcję z niewielkiego obiektu Rhode Island do zakładu produkcji masowej w Chinach, jakość spadła. Konsumenci stali się niezadowoleni, a produkt, który ratował życie, niemal zniknął z rynku. Firma, która osiągnęła 70 milionów dolarów rocznych przychodów, została sprzedana firmie Woodstream za cenę 6 miliony dolarów. Mosquito Magnet jest ponownie zyskowny, ale akcjonariusze, którzy pierwotnie sfinansowali to urządzenie, niewiele z tego skorzystali.

Porada: Posiadaj gotowy plan rozwoju firmy na wypadek szybkiego startu produktu na rynku.

Problem 2: Produkt nie spełnia deklaracji i upada.

Przykład: Microsoft Windows Vista

W 2007 r., Kiedy Microsoft uruchomił system Windows Vista, media i społeczeństwo miały wysokie oczekiwania. Podobnie firma, która przeznaczyła 500 milionów dolarów na marketing i przewidywała, że ​​50% użytkowników zakupi wersję premium w ciągu dwóch lat. Ale oprogramowanie miało tak wiele problemów z kompatybilnością i wydajnością, że nawet najbardziej lojalni klienci firmy Microsoft zbuntowali się. Vista odniosła fiasko, a Apple wykorzystało to dodatkowo w kampanii reklamowej ("Jestem Mac"), wywołując u wielu konsumentów wrażenie, że Vista miała jeszcze większe problemy niż miało to rzeczywiście miejsce.

Jeśli wprowadzenie Vista odbyło by się dzisiaj, wynik byłby jeszcze gorszy, ze względu na rosnącą popularność Twitter i YouTube oraz częstość stron typu "hate” na Facebook. W miarę upowszechniania mediów społecznościowych i opinii generowanych przez użytkowników, moc negatywnych opinii tylko i wyłącznie wzrasta, co jeszcze bardziej warunkuje, że produkty muszą być całkowicie gotowe, zanim trafią na rynek.

Porada: Opóźnij start, dopóki produkt nie będzie całkowicie gotowy.

Problem 3: Nowa propozycja znajduje się  w kategorii " produkt niedoceniony/niedostrzegany".

Przykład: Coca-Cola C2 ( USA)

Na swoją największą premierę od czasu Diet Coke, Coca-Cola zidentyfikowała nowy rynek: mężczyźni od 20 do 40 lat, którzy lubią smak Coli (ale nie kalorie i węglowodany w niej zawarte) i jednocześnie podoba im się aspekt braku kalorii Diet Coke (ale nie odpowiada im smak i kobiecy charakter produktu). Produkt C2, który miał połowę kalorii i węglowodanów oraz cały smak oryginalnej Coli, został wprowadzony w 2004 roku z kampanią reklamową o wartości 50 milionów dolarów.

Budżet przeznaczony na promocję nie był jednak w stanie pokonać faktu, że korzyści nowego produktu C2 nie były wystarczająco wyróżniające. Mężczyźni odrzucili napój hybrydowy, ponieważ chcieli pełnego smaku bez kalorii lub węglowodanów, a nie połowy kalorii i węglowodanów. Dodatkowo tendencja do nisko-węglowodanowych produktów okazała się krótkotrwała (Częstym błędem jest pozycjonowanie produktu, aby wykorzystać chwilową modę).

Dlaczego problemy te nie pojawiają się przed wprowadzeniem produktu? Czasami wyniki badań rynku są wykrzywione, poprzez zadanie niewłaściwych pytań lub stają się bezużyteczne poprzez brak obiektywnego spojrzenia. Nowe produkty mogą wieść własne życie na poziomie organizacji, nakręcając się do poziomu, od którego nie ma odwrotu. Ostatecznie kierownictwo Coca-Coli uznało, że C2 jest niepowodzeniem. W 2004 r. sprzedaż wszystkich trzech napojów wzrosła o zaledwie 2% (w Ameryce Północnej wzrost był niezauważalny), co sugeruje, że niewielka sprzedaż C2 odbyła się głównie kosztem Coli i Diet Coke. Firma wyciągnęła wnioski z tej pomyłki: Rok później wprowadziła Colę Zero, bez kalorii ale o pełnym smaku, którą można nadal znaleźć na półkach i w męskich rękach.

Porada: przetestuj produkt, aby upewnić się, że jego cechy charakterystyczne wpłyną na kupujących.

Problem 4: Produkt definiuje nową kategorię i wymaga przeprowadzenia znacznej edukacji konsumenckiej - ale jej nie dostarcza.

Febreze Scentstories

W 2004 roku firma P&G uruchomiła "odtwarzacz" zapachu, wyglądający jak odtwarzacz CD oraz emitujacy zapachy (zawarte na dyskach o wartości 5,99 USD z nazwami takimi jak "Odpręż się w hamaku") przez 30 minut. Firma wynajęła piosenkarkę Shanię Twain do swojej reklamy, co zmyliło konsumentów, z których wielu uważało, że urządzenie odtwarza zarówno muzykę jak i zapachy, a niejednoznaczność spowodowała, że ​​Scentstories się nie przyjęło na rynku.

Kiedy produkt jest naprawdę rewolucyjny, zaangażowani celebryci mogą zrobić więcej szkody niż pożytku. Silna kampania edukacyjna może być lepszym sposobem na sukces. Funkcje produktu dostarczają informacji na temat budowania wizerunku marki, wspomaganego przez zespoły badawczo-rozwojowe, ekspertów zewnętrznych oraz konsumentów, którzy testowali i polubili produkt.

Porada: Jeśli konsumenci nie mogą szybko zrozumieć, jak korzystać z produktu, czują się oszukani.

Problem 5: Produkt jest rewolucyjny, ale nie ma na to rynku.

Segway

Plotki i dyskusje wymknęły się spod kontroli, gdy wieści o tajnym jeszcze nowym produkcie o nazwie Ginger i stworzonym przez wybitnego projektanta Deana Kamena, wyciekły do ​​prasy prawie 12 miesięcy przed wprowadzeniem produktu na rynek. Mówiono, że Kemen wychodził z niczym innym niż alternatywą dla samochodu. Gdy inwestorzy i publiczność dowiedzieli się, że wynalazek był w rzeczywistości technicznie zaawansowanym skuterem, byli oniemiali. Zarówno reklamy pokazujące jeźdźców, którzy wyglądali jak wykonawcy cyrkowi siedzący na dziwnie wyglądających wozach, nie pomogły, jak i cena - 5000 dolarów. Zamiast sprzedawać 10.000 maszyn tygodniowo, jak przewidywał Kamen, Segway sprzedał w ciągu pierwszych pięciu lat około 24 000. Obecnie sprzedaje się znacznie mniej do sił policyjnych, miejskich przewodników turystycznych i firm magazynowych, z wyłączeniem ogółu społeczeństwa. Jeśli kiedykolwiek na rynku pojawił się produkt przeczący tezie „Jeśli sam stworzyłeś produkt – na pewno znajdziesz kupca” na pewno nie jest nim Segway.

Porada: Nie pomijaj podstawowych pytań "Kto kupi produkt i za jaką cenę?"

Podsumowanie

Niektóre z tych problemów da się naprawić. Problem 1 i 2 są w znacznej mierze połączone z czasem: Jeśli wdrożenia Mosquito Magnet i Microsoft Vista zostały by odłożone, problemy z produkcją i jakością mogłyby zostać rozwiązane. Chociaż przedsiębiorstwa często mogą być związane z długoterminowymi lub sezonowymi datami wdrożeń, dobrze jest jednak aby opóźniły  wprowadzenie produktu na lepszy termin, ponieważ może to zwiększyć szanse na sukces. Wady 3, 4 i 5 są trudniejsze, ponieważ dotyczą bezpośrednio produktu. Osoby zarządzające produktem muszą nauczyć się angażować zespoły od wizerunku marki, marketingowców, działy sprzedaży, reklamy, public relations, a także specjalistów ds. internetowych już na wczesnym etapie, uzyskując w ten sposób cenne informacje zwrotne, które mogą pomóc w uruchomieniu lub, jeśli to konieczne zaprzestaniu projektu. Wysłuchanie przeciwnych opinii może być bolesne - ale nie tak bolesne, jak wprowadzenie produktu, który nie jest odpowiedni dla rynku lub w ogóle nie ma rynku.