Napój niegazowany o smaku ptasich gniazd, Pepsi Słony Arbuz, a nawet mix piwa z mlekiem – chociaż podobne pomysły brzmią dla nas dziwnie, wszystkie są rzeczywistymi innowacjami, które ujrzały światło dzienne w Japonii. Każdego roku na rynek trafiają tam tysiące nowych produktów, ale zaledwie kilkanaście procent przetrwa dłużej niż dwa lata. Podobna reguła obowiązuje na całym świecie, również w Polsce. Badania firmy Nielsen pokazują, że jedynie 19% nowych produktów z branży FMCG jest u nas sukcesem i potrafi utrzymać się na rynku. Dlaczego tak się dzieje?

Praca nad innowacją zwykle jest żmudnym, wieloetapowym procesem, podczas którego należy stworzyć od zera wszystkie elementy mixu marketingowego. Wystarczy popełnić błąd zaledwie na jednym z etapów, a całość okaże się porażką. W realiach dzisiejszego, dojrzałego rynku konsument nie będzie miał dla nas litości i nie da nam drugiej szansy. Możemy zatem porównać innowatorów do marketingowym magików. Aby show był udany każdy, najdrobniejszy nawet element, musi być precyzyjnie zaplanowany i współgrać z innymi. Drobna pomyłka może położyć całość przedstawienia.

Na pierwszy rzut oka wygląda to niczym mission impossible. Nie wystarczy bowiem oprzeć się na wyczuciu rynku i intuicji. Współczesne badania psychologiczne pokazują, że ludzie pokładają zbyt wiele zaufania w intuicji, a ona zwykle zawodzi – szczególnie w sytuacji, kiedy nie istnieją precyzyjne dane z przeszłości, na których można oprzeć opinię. Innowacja zaś z definicji jest czymś nowym, więc tym trudniej w oparciu o intuicję przewidzieć, który element spodoba się konsumentom, a który należy poprawić. Cóż więc nam zostaje nam, marketerom?

Głos konsumenta

Odpowiedzią jest konsument. Musimy od samego początku zaprosić go do procesu i tak zaplanować prace nad innowacją, aby jego głos był uwzględniany na każdym z etapów. Można oczywiście znaleźć przykłady procesu odwrotnego (najpierw znaleziono rozwiązanie, a dopiero potem zdefiniowano problem), są one jednak niezwykle rzadkie. Należy do nich historia Spencera Silvera, naukowca, który pracował w firmie 3M nad mocnym klejem do łączenia metali. Otrzymał jednak coś zupełnie innego – klej o bardzo słabej sile wiązania. Klej ten został wykorzystany przez innego pracownika firmy, który śpiewał w chórze i zawsze frustrowały go kawałki papieru, jakimi zaznaczał odpowiednie strony w śpiewniku. Wystarczyło jednak posmarować prowizoryczne zakładki słabym klejem Spencera, aby przestały wypadać. W ten oto sposób powstały samoprzylepne karteczki Post-it, do dziś wykorzystywane wszędzie na świecie. Historia ich sukcesu jest zatem splotem przypadku i szczęśliwych zbiegów okoliczności. Zaś w naszej rzeczywistości, pod presją kwartalnych targetów i wyniku rocznego firmy, nie możemy liczyć na podobne zbiegi okoliczności.

Spójrzmy zatem, jakie są kluczowe wymiary każdej innowacji lub – nazwijmy to bardziej dosadnie – co możemy popsuć, pracując nad nowym produktem. Każdy z wymiarów omówiony będzie na konkretnym przykładzie rynkowym. Biznesowe podręczniki pełne są historii o wygrywających innowacjach. My przekornie skupimy się na tych, którzy przegrali. Od nich bowiem również można się wiele nauczyć, nierzadko więcej niż od zwycięzców. Zobaczmy zatem, jakie są konsekwencje niewłaściwego słuchania konsumentów w procesie rozwoju nowego produktu.

Siła insightu

U podstaw każdej innowacji leży prawdziwy i silny insight. Nie istnieje dobry polski odpowiednik tego słowa, a definicji jest tyle, ilu definiujących. Na potrzeby tego tekstu potraktujmy insight jako dotarcie do prawdziwych potrzeb konsumenta, które da się skomercjalizować. Jaki insight leży za gigantycznym, globalnym sukcesem restauracji McDonald's? Z jednej strony dania są niezbyt wyszukane i niedrogie, ale z drugiej stołowanie się w McDonald's realizuje przede wszystkim potrzebę wygody: na jedzenie krótko się czeka, liczba pozycji w menu jest ograniczona, dania zapakowane są w łatwy sposób, by zabrać je „na drogę”. Wszystko elementy tworzą spójną i przemyślaną konstrukcję marketingową. Co zatem stanie się, jeśli McDonald's zadziała wbrew swojemu insightowi? Można się o tym przekonać, jeśli przeanalizuje się przypadek linii Arch Deluxe. Była to nowa seria hamburgerów – nieco droższych, reklamowanych jako „Burger with the Grown-up Taste” (Burgery z dojrzałym smakiem). Arch Deluxe wspierane były reklamami pokazującymi dzieci, reagujące negatywnie na nowe produkty, co miało podkreślać wyrafinowany smak hamburgerów „dla dojrzałych”. Jaki był efekt tego wszystkiego? Z perspektywy czasu możemy powiedzieć, że łatwy do przewidzenia. Nowe smaki okazały się porażką. Nikt bowiem nie oczekuje, że McDonald's zdobędzie gwiazdkę w przewodniku Michelina. Konsumenci nie przychodzą tam w poszukiwaniu wyrafinowanych doznań smakowych (które w dodatku zawsze będą zawężające pulę potencjalnych odbiorców). Przychodzą tam w poszukiwaniu wygody. Niezrozumienie tej prawdy było przyczyną porażki konceptu Arch Deluxe – najbardziej kosztownej pomyłki w historii McDonald'sa.

Pepsi vs kawa

Inny przykład niewłaściwego odkodowania insightu to próby wejścia na terytorium zarezerwowane dla kawy, podejmowane przez markę Pepsi. Oba produkty coś łączy: zawierają kofeinę i działają pobudzająco. Dlaczego więc konsumenci nie mogliby rano zamiast kawy sięgać po Pepsi? Taki pomysł stał za submarką nazwaną Pepsi AM – napój przeznaczony do konsumpcji podczas śniadania. Aby skutecznie wypełniać obietnicę pobudzenia, Pepsi AM charakteryzowało się wyższą zawartością kofeiny, w porównaniu do standardowej Pepsi. Niestety, produkt ten nie spotkał się z akceptacją konsumentów i szybko został wycofany z rynku. Pepsi jednak łatwo nie odpuściło i wciąż traktowało rynek kawy jako łakomy kąsek. Kilka lat później podjęta została kolejna próba i na rynek trafił wariant Pepsi Kona. Tym razem nie dość, że produkt zawierał więcej kofeiny. W dodatku była to Pepsi, które miała smak… kawy! Poprzednia lekcja nie została widać solidnie odrobiona i Pepsi po raz kolejny przekonała się, że insight, który stoi za sukcesem kawy to nie tylko smak oraz pobudzenie dostarczane przez kofeinę, ale coś znacznie więcej, magia, której napój gazowany nie jest w stanie dostarczyć. Na czym dokładnie ona polega? Cóż – odpowiedź na to pytanie z pewnością jest warta setki milionów dolarów.

Drugi moment prawdy

Trafny insight, umiejętnie zakomunikowany konsumentowi, któremu towarzyszy atrakcyjne, wyróżniające się z półki opakowanie to pierwszy krok do sukcesu innowacji. W ten sposób zbudowany zostanie wysoki poziom trialu, czyli pierwszych zakupów, „na próbę”. W branży FMCG trial to jednak nie wszystko i aby innowacja stała się sukcesem musi pomyślnie przejść próbę „drugiego momentu prawdy”. Konsument musi mieć również satysfakcję z samego kontaktu z produktem, aby był gotowy ponowić zakup. Bo wolumen generują przede wszystkim lojalni użytkownicy, sięgający systematycznie po produkt.

W połowie lat dziewięćdziesiątych firma Procter & Gamble wprowadziła na rynek zero-kaloryczny substytut tłuszczu Olestra (znany pod marką Olean). Substancja opatentowana została jeszcze w latach '70, jednak proces wydania zgody przez amerykańską Food and Drug Administration związany był z szeregiem testów laboratoryjnych i trwał rekordowe 25 lat! W pierwszej chwili wydaje się, że produkt powinien być skazany na sukces. Od tej pory można zajadać się chipsami i innymi przekąskami, bez negatywnych konsekwencji dla zdrowia i sylwetki (zero kalorii, zero cholesterolu). Sztuczny tłuszcz w dodatku nie wpływał negatywnie na smak jedzenia. Szykowała się prawdziwa rewolucja. Olean został wykorzystany w chipsach Lay's Light. Niestety, okazało się, że produkt ma niepożądane skutki uboczne. Swoje cudowne właściwości „beztłuszczowy tłuszcz” zawdzięczał chemicznej budowie. Duże cząsteczki lipidów nie były trawione przez ludzki organizm i dosłownie „przelatywały” przez układ pokarmowy. U tysięcy skarżących się konsumentów powodowało to niespodziewaną i przykrą konieczność natychmiastowego poszukiwania toalety. Nie brzmi to jak zapowiedź spektakularnego sukcesu rynkowego.

Nie ma papierosów bez dymu

Przykład produktu, w którego rozwój zainwestowano ponad 300 milionów dolarów, a okazał się porażką, stanowią także bezdymne papierosy Premier, wyprodukowane przez firmę RJ Reynolds. Insight stał za nimi szczytny i prawdziwy: bierne palenie także powoduje raka, zaś rujnujące zdrowie substancje smoliste roznoszą się z dymem. A zatem wszyscy palacze powinni rzucić się na bezdymne papierosy: będą wówczas szkodzili mniej zarówno sobie, jak i innym osobom z otoczenia. Tymczasem wcale tak się nie stało. Kluczowym problemem okazało się doświadczenie z samym produktem. Jak napisał w recenzji papierosów Premier jeden z magazynów: „Zaciągnięcie się papierosami Premier wymaga zasilanych próżniowo płuc, do ich zapalenia potrzebna jest praktycznie pochodnia, jeśli zaś uda się je zapalić za pomocą zapałki, wówczas reakcja z siarką produkuje zapach wywołujący odruch wymiotny”. Nie musimy chyba dodawać, że papierosy Premier nie okazały się więc rynkowym hitem i szybko zniknęły z półek.

Nie wiemy, czy na pewno udałoby się uniknąć wszystkich powyższych porażek, gdyby w trakcie rozwoju innowacji posłuchać w odpowiednich momentach konsumenta. Wiemy natomiast, że ryzyko katastrofy byłoby znacząco mniejsze. Dlatego trzeba o udziale konsumenta myśleć od samego początku i tak planować proces prac nad innowacją, aby jego głos był słyszalny na wszystkich etapach – od prac nad insightem, poprzez rozwój opakowania, ceny, aż po sam produkt. Prawdziwa magia innowacji zadziała dopiero wtedy, kiedy wszystkie elementy składowe będą do siebie idealnie pasować.

Autorzy: Anna Gorączka i Michał Protasiuk

Autorzy prowadzą w ramach PTBRiO szkolenie „Od pomysłu do sklepowej półki. Badania innowacji FMCG”.
Więcej o szkoleniu: Od pomysłu do sklepowej półki. Badania innowacji FMCG

Anna Gorączka - Od 2006 roku związana z badaniami dla branży FMCG. Członek PTBRiO i ESOMAR. Przez wiele lat zajmowała różne stanowiska w obszarze Insight i strategii w Kompanii Piwowarskiej wpierając dział Innowacji. Obecnie pracuje w firmie Żabka Polska jako kierownik działu badań i analiz. Trener PTBRiO, prowadzi szkolenia z zakresu badań innowacji, gamification i ekonomii behawioralnej. Częsty prelegent na kongresach. W  2017 roku zdobyła Nagrodę Publiczności na najlepsze wystąpienie Kongresu Badaczy | Consumer Intelligence.

Michał Protasiuk: W badaniach rynkowych od 2002 roku. Przez większość czasu w Kompanii Piwowarskiej, gdzie w ostatnich latach prowadził zespół Consumer Insights. Od 2017 w Google, w zespole Market Insights, gdzie jest odpowiedzialny za projekty badawcze w regionie Europy Środkowo-Wschodniej. W wolnych chwilach pisarz.