W poniższym tekście znajdują się odpowiedzi na pytania pana Artura Wawrzynowskiego, które zostały zadane podczas sesji Q&A wydarzenia FoodFakty Safety Week, które odbyło się 12 czerwca 2023. 

Proszę o przykłady elementów kultury bezpieczeństwa żywności, bardzo ciężko o konkretne przykłady?

Zgodnie z publikacjami właścicieli standardów (IFS, FSSC) kluczowe elementy w obszarze kultury bezpieczeństwa żywności to:

• Zobowiązanie kierownictwa wyższego szczebla  do ustanowienia, wdrożenia, utrzymania i ciągłego doskonalenia Systemu Zarządzania Bezpieczeństwem Żywności (może być zawarte w polityce systemu)
• Informowanie o polityce i obowiązkach w zakresie bezpieczeństwa żywności
• Szkolenie
• Informacje zwrotne od pracowników dotyczące kwestii związanych z bezpieczeństwem żywności
• Pomiar skuteczności

Ja powiedziałbym, że kultura bezpieczeństwa żywności to nie są jakieś „części” systemu zarządzania, ale raczej wspólny mianownik dla całości systemu – sposób podejścia do funkcjonowania firmy – uciekamy od policyjnych metod nadzorowania (procedura – wymóg – polowanie na tych, co nie przestrzegają) w kierunku zrozumienia przez pracowników sensu wymagań, akceptacji tych wymagań i wzmacniania w ludziach pozytywnych emocji wywołanych przestrzeganiem zasad (MY u NAS w fabryce robimy to w taki sposób).

Dużą rolę odgrywa tutaj podejście do tematu ze strony osób kierujących pracownikami i sposób komunikowania wymagań, dostrzeganie pozytywnych zmian i pozytywnych zachowań, takie komunikowanie z pracownikami, żeby wpływać na ich postawę i podejście do kwestii bezpieczeństwa żywności.

A jak możemy zbadać faktyczną postawę pracowników? W przypadku gdy mamy IFS Broker.

Bez względu na wdrożony system (IFS, BRC, FSSC, ISO 22000) kluczowa dla badania postaw pracowniczych będzie specyfika Firmy i jej systemu.

Pierwszy krok to określenie zasad wynikających z HACCP, które obowiązują pracowników (ubiór, zasady higieniczne, sposób wykonywania zadań itp.) –

Możemy potem przepytać kierowników – które z tych zasad najtrudniej utrzymać/wyegzekwować (nie pytajmy, których zasad pracownicy nie przestrzegają, bo żaden kierownik nie lubi się chwalić, że z czymś sobie nie radzi), w jakich tematach trzeba najczęściej reagować, przypominać, upominać.

Możemy wykorzystać audyty, obchody, monitoring kamer przemysłowych do przyjrzenia się zachowaniom pracowników.

Jak wspominałem na webinarium – pytanie w ankiecie odniesione do wszystkich zasad HACCP (dla każdej zasady osobna odpowiedź) – czy widziałeś jak inni pracownicy nie przestrzegali tej zasady. Ludziom łatwiej jest napisać „widziałem jak ktoś łamał” niż napisać „sam nie zawsze przestrzegam”.

Postawy to także zaangażowanie pracowników i ich aktywność w systemie – ile osób zgłasza problemy lub propozycje poprawy, ile osób zgłasza się do dodatkowych działań (zespoły problemowe, udział w inspekcjach i obchodach, opiniowanie zmian w procedurach i instrukcjach, dodatkowe szkolenia, udział w konkursach itp.)?

W ramach audytów wewnętrznych można wykorzystać rozmowy z szeregowymi pracownikami i poprosić audytorów o subiektywną ocenę tych rozmów (czy odpowiedzi były szczere, pokazywały zrozumienie zasad czy raczej były formalne, „wyuczone” albo brak było odpowiedzi)

Ja bym prosiła o przykładowe cele jakie mogą być, bo z reguły pokrywa się to z celami jakości i bezpieczeństwa żywności.

Nie ma żadnych przeciwskazań, żeby niektóre z celów były wspólne (jakościowe, bezpieczeństwa żywności i kultury bezpieczeństwa żywności) jeśli ich sformułowanie a potem osiągniecie będzie wpływać na wszystkie te dzidziny.

W przypadku kultury bezpieczeństwa żywności – staramy się określać cele związane z poprawą świadomości pracowników i zmianą ich zachowań np.:

Poprawa świadomości w zakresie zasady „w strefach czystych nie jemy i pijemy tylko czystą wodę” – miara: „zmniejszenie stwierdzonych przypadków jedzenia lub picia napojów (kawa, herbata, napoje gazowane itp.) w strefach czystych o X%”

Poprawa świadomości pracowników w zakresie zasady „czystość odzieży i prawidłowe noszenie czepków” – miara: „zmniejszenie stwierdzonych przypadków brudnej odzieży, braku czepka, nieprawidłowo założonego czepka w strefach czystych o X%”

Zwiększenie zaangażowania pracowników w system – miara „wzrost liczby zgłoszonych przez pracowników wniosków poprawy lub incydentów o x% lub x szt.

Oczywiście punktem wyjścia są aktualne wyniki monitorowania parametrów, które miałyby być miarą i wybór takich, gdzie wyniki chcemy w pierwszej kolejności poprawić.

Taki audyt KBŻ sam za chwilę będzie trwał kilka godzin....

Wszystko zależy od wielkości Firmy, liczby zatrudnionych pracowników i wielkości próby, którą chcemy zbadać. Znam Firmę, gdzie obserwację zachowań pracowniczych prowadzi się stale – każdy dział ma zrealizować jedno badanie na każdego pracownika a pojedyncza obserwacja trwa ok. 10 min – i nic nie wskazuje na to, żeby czas poświęcony na takie obserwacje prowadził Firmę do pogorszenia wyników finansowych. J Jeśli uznamy, że odrębne audytowanie kultury bezpieczeństwa żywności zajmuje nam za dużo czasu to możemy pytania z tego zakresu włączyć do standardowego audytu systemowego. Swoją drogą ja bym zapytał ile czasu nam zajmie i ile będzie kosztować wycofanie produktu z rynku, gdy nie przyłożymy wagi do rozwoju kultury bezpieczeństwa a dotychczas stosowane sposoby na „wymuszenie” właściwych zachowań (kontrole, „naloty”, karanie, upominanie i grożenie konsekwencjami itp.) całkowicie przestaną działać (brak bezrobocia, zapotrzebowanie na pracowników na rynku, wejście na rynek pracy pokoleń dla których stała praca w jednej firmie nie jest priorytetem – ludzie przestali się bać „policyjnego” nadzoru, utraty pracy a to powoduje, że coraz trudniej takimi sposobami utrzymać dyscyplinę. Jedyne rozsądne wyjście to trafić do przekonania pracowników, sprawić by chcieli przestrzegać a nie musieli przestrzegać – i do tego potrzebujemy pracy nad kulturą bezpieczeństwa żwyności (czy w ogóle nad kulturą organizacyjną).

Jak motywować pracowników sezonowych i obcokrajowców, kiedy jest duża rotacja?

Bardzo trudny temat. Mechanizmy wpływania na świadomość pracowników (i tych stałych i tych sezonowych) to przede wszystkim:

1. Emocje możemy straszyć podczas szkoleń i na bieżąco (jakie będą konsekwencje dla konsumentów, firmy i dla samego pracownika – jeśli nie będzie on przestrzegał zasad), możemy też budzić w ludziach zadowolenie z tego, że pracują prawidłowo (często słyszę od pracowników na audytach: pracuję tu już X lat a jeszcze nie usłyszałem „dziękuję”) – pochwały, docenienie oddziałują silniej niż pretensje i awantury.
2. Logika i rozsądek możemy podczas szkolenia wstępnego pokazywać zdroworozsądkowe argumenty przemawiające za przestrzeganiem zasad
3. Autorytety tutaj widzę małą możliwość oddziaływania w przypadku pracowników sezonowych – trudno było znaleźć autorytety, które do nich przemówią
4. System kar i nagród oparty o kulturę organizacyjną to także w przypadku pracowników krótkotrwale zatrudnionych raczej nie zadziała
5. Postawa grupy w tej kwestii widziałbym spore możliwości – jeśli żaden z pracowników stałych nie przejdzie koło sezonowego, który łamie zasady tylko się zatrzyma i zwróci mu uwagę (ej Kolego u NAS w Firmie się takich rzeczy nie robi), jeśli pracownicy tymczasowi odczują, że niewłaściwe zachowania wywołują wystawienie poza nawias to taki bodziec potrafi zmienić nastawienie
6. Postawa przełożonych tu także jest sporo do uzyskania – częstsza niż standardowo obecność przełożonych, każdorazowa reakcja na niewłaściwe zachowanie, ale także pochwała w przypadku właściwych zachowań, brak agresji w przypadku stwierdzenia łamania zasad (odsyłam do metodologii tzw. audytu behawioralnego czy obserwacji zachowań połączonej z rozmową uświadamiającą) – to są chyba najsilniejsze bodźce.

Mam pełną świadomość, że żadna z metod oddziaływania nie jest 100% skuteczna i uniwersalna. Coś co zadziała na 2 osoby nie zadziała na 3 inne. Staramy się szukać bodźców, rozwiązań, żeby trafić do jak największej liczby pracowników – każdy przekonany to sukces. Po przekroczeniu pewnej wartości progowej ci już przekonani zaczynają przekonywać pozostałych (patrz pkt. 5).